Cultuurverandering, wat i­s dat?

Gepubliceerd in NRC op 14 december 2019 | Verandering & Innovatie, Leiderschap & Management

Cultuurverandering, wat i­s dat?

Staatssecretaris Menno Snel heeft een cultuurverandering beloofd bij de Belastingdienst. Hij staat niet alleen. Eerder dit jaar las ik dat ook de Amsterdamse brandweer, het ministerie van Justitie en Veiligheid, de politie, de rechtspraak, de studentencorpora en talloze andere organisaties graag hun cultuur willen veranderen. Maar wat is dat eigenlijk?

Eerst maar eens de vraag: wat bedoelen we met organisatiecultuur? Het begrip wordt vaak gebruikt, maar blijkt niet eenvoudig te definiëren. Twee jaar geleden publiceerde Steven ten Have, hoogleraar aan de Vrije Universiteit Amsterdam, samen met collega’s een overzicht van de wetenschappelijke literatuur rond populaire thema’s in organisatieverandering. Ook cultuur kwam aan bod. Een paar highlights: er waren in de jaren tachtig al meer dan 160 verschillende definities van het begrip cultuur. De meeste definities zijn vaag en stellen vooral dat cultuur “complex” is en “onzichtbaar” zijn werk doet. Cultuur lijkt soms vooral een excuus, een mysterieuze X-factor waar managers zich achter kunnen verschuilen als het niet loopt zoals we willen.

Veel cultuurtheorieën beschrijven hoe niet-waarneembare factoren, zoals “onderliggende assumpties” ons handelen bepalen. Deze “diepere factoren” worden overigens meestal afgeleid uit het zichtbare gedrag dat zij zouden veroorzaken en zo lijken veel van deze theorieën verdacht veel op cirkelredeneringen.

Volgens Ten Have en collega’s moet je je afvragen waarom je iets zou willen veranderen dat niemand echt begrijpt en waarvan niet duidelijk is hoe het de resultaten in organisaties beïnvloedt.

De aanpak die mij het meest praktisch lijkt, is cultuur te behandelen als een verzameling van observeerbare gedragspatronen. Tenslotte wil staatssecretaris Snel graag veranderen hoe mensen binnen de Belastingdienst met elkaar en met burgers omgaan. Door je te richten op gedrag, wordt deze uitdaging in elk geval concreet, bespreekbaar en bestudeerbaar.

Je kunt vervolgens ook gangbare wetenschappelijke gedragstheorieën loslaten op vragen als: zou het wantrouwen van de politiek tegenover de Belastingdienst kunnen leiden tot meer stress en ineffectief gedrag van leidinggevenden aldaar? En cultuurverandering wordt in deze benadering “gewoon” gedragsverandering, waarbij je je interventies kunt richten op determinanten van menselijk gedrag, zoals vaardigheden, motivatie en de werkomgeving.

Er zijn verschillende onderzoekers en auteurs die cultuur geheel of gedeeltelijk door zo’n gedragsbril beschouwen. Een van hen is éminence grise Edgar Schein, voormalig MIT-hoogleraar. Schein zei decennia geleden al dat je niet moet proberen om meteen “de cultuur” te veranderen, maar dat je beter kunt beginnen met het oplossen van concrete problemen in organisaties. Dat doe je volgens Schein door je te richten op specifieke gedragingen. Welk gedrag, van wie, zou je meer willen zien?

Het blijft daarbij altijd de uitdaging om gedrag niet tijdelijk maar duurzaam te veranderen. Belangrijk daarvoor, zegt Schein, is of het nieuwe gedrag ook wordt bekrachtigd in het dagelijkse werk. En dan niet alleen door een een compliment van de baas zo af en toe. Essentieel is of collega’s en klanten het nieuwe gedrag merkbaar waarderen. Dat helpt om er een blijvertje van te maken. En soms constateren mensen dan achteraf, na maanden of jaren, dat “de cultuur” veranderd is.

Ben Tiggelaar
(verschenen als column in NRC)

HET NIEUWE BOEK
VAN BEN TIGGELAAR

52 prikkelende en praktische lessen
voor werk en leven

Lees meer

 

Ontvang iedere maand de beste #TIPS
van Ben rond persoonlijke ontwikkeling
in je mailbox:

Ik geef toestemming voor het bewaren van mijn gegevens