Het is altijd de schuld van de middenmanager

Gepubliceerd in NRC op 1 juni 2019 | Leiderschap & Management

Het is altijd de schuld van de middenmanager

Middenmanagers hebben het moeilijk. Wie duikt in de vakliteratuur, krijgt acuut sympathie voor de afdelingschef, de teamleider, de meewerkend voorman.

Allereerst: veel middenmanagers ervaren veel stress en vermoeidheid door het telkens wisselen van rol. Dat zeggen onderzoekers Eric Anicich en Jacob Hirsh. Op het ene moment ben je namelijk een volger en krijg je opdrachten van de directie, en op het andere moment ben je zelf leider en moet je dingen gedaan krijgen van de mensen in je team. Met name als het gaat om onplezierige veranderingen in bedrijven hebben middenmanagers het moeilijk: vaak ben je slachtoffer en dader tegelijk.

Recent onderzoek aan de Erasmus Universiteit laat zien dat middenmanagers effectiever zijn wanneer medewerkers hen als betrouwbaar zien. En dat gebeurt vooral wanneer hun woorden en daden bij elkaar passen. In de praktijk komt het regelmatig voor dat deze ‘gedragsintegriteit’ onder druk staat, omdat middenmanagers plannen moeten uitvoeren die inconsistent of tegenstrijdig zijn.

Ander probleem: middenmanagers krijgen te weinig ondersteuning. Adviesbureau Boston Consulting Group stelde ruim tien jaar geleden al vast dat middenmanagers grote invloed hebben op de betrokkenheid en de prestaties van medewerkers. Zij zijn het die hun collega’s moeten helpen bij het dagelijkse werk. Maar ze krijgen in veel gevallen niet de ruimte en de training om dit optimaal te doen.

Daarnaast signaleer ik nog een ander probleem voor het middenmanagement: een toename aan vage beleidsvoornemens. In zeker de helft van de strategische plannen die op mijn bureau belanden, lees ik de wens om iets te doen aan de cultuur. Het moet ‘proactiever’, ‘wendbaarder’ en met meer ‘verbinding’. Fraaie waarden, mooie woorden.

Maar hoe dit er uitziet in de praktijk, dat wordt meestal – letterlijk – in het midden gelaten. De middenmanager en zijn team mogen dat zelf verzinnen. Dat lijkt mooi. Lekker bottom-up en zelfsturend. Maar de werkelijkheid is dat van hoog tot laag vrijwel niemand concreet gedrag kan bedenken bij dit soort abstracte doelen.

In bijeenkomsten die ik recent bijwoonde, werd de schuld voor het mislukken van dit soort cultuurveranderingen ouderwets bij het middenmanagement gelegd. Zelfs het klassieke woord ‘leemlaag’ kwam voorbij. Het ondoordringbare middenmanagement dat alle verandering zou tegenhouden. Met opzet ook nog. Tja.

Ik pleit voor een herwaardering van het middenmanagement. Allereerst moeten directies hun geven wat ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Middenmanagers verdienen een heldere rol, ze verdienen eenduidig, uitvoerbaar beleid en ze verdienen ruim voldoende ondersteuning en opleiding.

De middenmanager zou bovendien veel meer dan nu een makelaar in ideeën moeten zijn. Iemand die innovatieve inzichten die ontstaan in teams begeleidt op de weg naar boven in een organisatie en weer terug. De middenmanager zou daarnaast een mediator moeten zijn die het hoger management en de medewerkers helpt om belangenverschillen te overbruggen.

Hiermee wordt het werk van een middenmanager misschien niet per se makkelijker, maar wel meer de moeite waard.

Ben Tiggelaar
(verschenen als column in NRC)

Gratis essay
Mooi Werk

Hoe maak je werk plezierig, goed en zinvol? In het essay Mooi Werk verkent Ben onze relatie met werk.

Vul hieronder je e-mailadres in en je ontvangt het essay direct in je mailbox.







Ontvang iedere maand de beste #TIPS
van Ben rond persoonlijke ontwikkeling
in je mailbox:

Ik geef toestemming voor het bewaren van mijn gegevens