Hoe je andere mensen meekrijgt in veranderingen
Hoe je andere mensen meekrijgt in veranderingen
De eeuwige vraag waar leiders wakker van liggen, is: hoe krijg ik andere mensen mee in mijn plannen?
De een wil politici motiveren voor de oprichting van een brede linkse volkspartij. De ander wil medeburgers laten overstappen op wind- en zonne-energie. En weer een ander probeert zijn collega’s mee te krijgen in het afschaffen van allerlei bureaucratische regels. Goede bedoelingen te over. Maar het valt vaak niet mee om je medemens enthousiast te maken voor verandering.
Twee aanpakken staan traditioneel tegenover elkaar. Aanpak 1: je enthousiasmeert mensen, zodat ze daarna hun gedrag veranderen. Met een presentatie, een campagne of andere vormen van communicatie. Aanpak 2: je gaat samen iets doen -een experiment, een kleine eerste stap- waarna je hoopt dat mensen enthousiast worden voor het vervolg.
Maar volgens onderzoekers Bob Sutton en Huggy Rao van Stanford moet je in de rommelige praktijk niet denken in een nette tegenstelling. Je moet deze twee methodes juist voortdurend met elkaar combineren. Sutton en Rao bestudeerden in de afgelopen jaren een groot aantal verandertrajecten, zowel in het bedrijfsleven als daarbuiten. Hun advies: richt je op de combinatie van krachtige emoties en zichtbare actie.
Krachtige emotie. Wie anderen mee wil krijgen in zijn plannen moet zich, volgens Sutton en Rao, primair richten op het oproepen van krachtige emoties als trots en boosheid. Dat kan zowel door het vertellen van verhalen als door het creëren van een ervaring. Belangrijk is onder meer dat je de problemen op een heldere en aansprekende manier benoemt. Dat je klip en klaar uitlegt tegen wie of wat je strijdt.
Een voorbeeld: de Amerikaanse arts en politicus Donald Berwick voerde jarenlang strijd tegen onachtzaamheid in ziekenhuizen. Maar pas toen hij eind 2004 een campagne aankondigde om ‘in 18 maanden 100.000 levens te redden’, sloten collega’s en ziekenhuizen in het hele land zich aan. Ook leuk: Steve Jobs verklaarde gedurende zijn tijd als leider van Apple onder meer IBM, Microsoft en Dell tot aartsvijanden die koste wat het kost overwonnen moesten worden.
Zichtbare actie. Essentieel is om zo snel mogelijk een eerste, zichtbare stap te zetten in een verandering. In veel bedrijven is het risico groot dat er aanvankelijk met enthousiasme wordt gesproken over een nieuw idee, dat het gesprek zich vlot uitbreid, maar dat het even snel weer uitdooft wanneer zichtbare acties achterblijven.
Voorbeeld: Tim Brown, CEO van ontwerp- en adviesburau IDEO, zag toen het bedrijf groeide, de cultuur achteruithollen. Hij besloot daarom zijn kantoor te verlaten en voortaan midden op de werkvloer tussen de collega’s te gaan zitten. Zo liet hij zien dat het in het bedrijf ging om interactie en creativiteit. En niet om hiërarchie en status.
Interessant inzicht, zo vlak na de verkiezingen. Na al het campagnegeweld -vol krachtige emotie en zichtbare actie- is het de komende tijd weer rustig op straat en in de zalencentra. Maar eigenlijk begint het juist nu. Tenminste, als het de bedoeling is om mensen niet alleen te laten stemmen, maar ook echt mee te krijgen in belangrijke veranderingen.
Ben Tiggelaar
(Verschenen als column in NRC Handelsblad)
Delen
