Leiderschap in extreme situaties
Leiderschap in extreme situaties
Wat bepaalt of we bereid zijn naar iemand te luisteren in een crisis? Wie volgen we als het menens wordt? In extremis leadership is het vakgebied dat studie maakt van leiderschap in extreme situaties. Met name binnen leger, politie en brandweer gebeurt dat, beroepsvelden waar de beslissingen en acties van een leidinggevende letterlijk het verschil kunnen maken tussen leven en dood.
Veel onderzoekers op het gebied van leiderschap in extreme omstandigheden komen uit het Amerikaanse militaire bedrijf. Een paar grote namen zijn Patrick Sweeney, kolonel buiten dienst, en Thomas Kolditz, ex-brigadegeneraal en voormalig hoofd van de afdeling gedragswetenschappen en leiderschap aan de militaire academie Westpoint. Fans van hun werk vinden de lessen rond extreem leiderschap niet alleen relevant voor militairen en anderen in risicovolle beroepen. Iedereen die leiding geeft in crisissituaties, of te maken heeft met persoonlijke of professionele crises, heeft er iets aan.
Waar draait het om bij in extremis leadership? Het centrale begrip is vertrouwen. Eigenlijk wel logisch: in onzekere situaties waarbij het onmogelijk is op basis van heldere informatie in goed overleg democratisch beslissingen te nemen, komt het primair aan op vertrouwen in personen. Let wel: personen, geen functies. In crisissituaties telt je rang niet meer, zegt Kolditz.
Om als persoon dat vertrouwen te verdienen is competentie veruit de belangrijkste factor, stelt zowel Kolditz als Sweeney. Veel leiders denken dat vertrouwen draait om werken aan goede onderlinge relaties. Maar volgens de in-extremis-leadershipschool vraagt een medewerker zich in crisissituaties éérst af: is deze leider geschikt om ons hier doorheen te helpen?
Leiders die het goed doen in extreme situaties, hebben volgens Kolditz’ onderzoek vijf eigenschappen gemeen:
1. ‘Extreme leiders’ houden oprecht van het werk dat gedaan wordt in hun organisatie. Ze weten echt waar het om gaat, omdat ze regelmatig met de poten in de modder staan.
2. Ze zijn leergierig. Alles wat nuttig kan zijn voor de toekomst van het bedrijf en van hun mensen, heeft hun aandacht.
3. Ze nemen net zo veel risico’s als hun medewerkers. Als uit een vliegtuig moet worden gesprongen, gaan zij als eerste. Als het plan mislukt, voelen zij het ook.
4. Hun levensstijl is vergelijkbaar met die van hun volgers. Ze zijn niet elitair, zetten zichzelf niet op een voetstuk. Ze zijn de leider, maar horen ook bij de groep.
5 Ze investeren doorlopend in hun competenties, in onderling vertrouwen en loyaliteit, en vragen dit ook van collega’s.
De zichtbaarheid van deze eigenschappen is essentieel, volgens Sweeney en Kolditz. Dat geldt in noodsituaties, waarbij mensen meestal niet de regels en de plannen volgen, maar vooral letten op wat hun leider doet. Het geldt ook al ruim daarvoor. Volgers willen er zeker van zijn dat hun leider in huis heeft wat zij nodig hebben in een crisis. Je moet in het uiterste geval tenslotte je leven aan hem of haar durven toevertrouwen. Daarom willen ze hun leider regelmatig ‘in actie’ zien. Alleen zo verwerft die de autoriteit die nodig is. Wie het gezag nog moet verdienen als de crisis eenmaal toeslaat, is – helaas – eigenlijk gewoon te laat.
Ben Tiggelaar
(verschenen als column in NRC)
Delen
