Leidinggeven is een ambacht met regels
Leidinggeven is een ambacht met regels
Als je Nederlandse leidinggevenden vraagt wat hen ècht dwarszit, dan komen de volgende klachten opvallend vaak voorbij. De waan van de dag heerst: je rent van de ene onderbreking naar de volgende crisis. En intussen moet je zo ongeveer op je kop gaan staan om anderen te motiveren. Wie dit soort fundamentele problemen wil oplossen, moet terug naar de basis. Vier suggesties.
1) Leidinggeven gaat allereerst over het dagelijkse werk en over de mensen die dat moeten doen. Maar in veel organisaties wordt de aandacht afgeleid door allerlei bijkomstigheden. Zoals het zoveelste programma op het gebied van ‘excellentie’ of ‘verbondenheid’. Mooie woorden, maar zolang ze geen relatie hebben met de alledaagse problemen, voelt het als weer een taak die ‘erbij’ komt. Dus? Stel een klein aantal heldere prioriteiten als leidinggevende. Laat je niet in elke werkgroep kletsen en accepteer niet ieder plan dat stafleden verzinnen. Hèlp je collega’s allereerst om klanten te helpen (of patiënten, burgers of leerlingen). En zorg dat je daar elke dag het grootste deel van je tijd aan kunt besteden.
2) De meeste leidinggevenden improviseren teveel. Ze hebben geen methode of systeem, maar reageren op wat zich aandient. Bijkomend risico is dat je al gauw denkt dat de knelpunten worden veroorzaakt door individuen (“Hij heeft ook altijd wat te zeuren”) en dat er sprake is van motivatieproblemen (“Waarom lossen ze dit zelf niet op?”). Verstandiger is het om een vaste, beproefde aanpak te adopteren, zoals Lean (of leerKRACHT in het onderwijs). Daarbij bespreek je minimaal wekelijks wat er beter kan in het werk en hoe je elkaar hierbij kunt helpen. Dat is geen hippe nieuwlichterij, maar heeft zijn wortels in tientallen jaren praktijkonderzoek naar het systematisch verbeteren van werkprocessen, van verstandige bedrijfskundigen als William Edwards Deming.
3) Waardering, complimenten en beloningen zijn belangrijk. Maar de sterkste motiverende factor op de werkplek is het boeken van progressie in de richting van een betekenisvol doel. We willen zien en voelen dat het ertoe doet waar ze mee bezig zijn. Volgens onderzoeker Teresa Amabile moeten leidinggevenden zich daarom elke dag opnieuw afvragen hoe zij hun medewerkers kunnen helpen om progressie te ervaren. Met name door het opruimen van hindernissen in de vorm van -bijvoorbeeld- onduidelijke verwachtingen, slechte afstemming, zinloze regels en gebrekkige apparatuur.
4) Ten slotte moeten leidinggevenden stoppen met het voeren van jaarlijkse beoordelingsgesprekken en overstappen op ‘gewone’ menselijke gesprekken. Onderzoeksbureau Gallup stelde vast dat tien minuten per kwartaal per persoon het absolute minimum is. En niet: even een praatje bij de koffieautomaat, maar met volle aandacht luisteren naar wat een collega ècht bezighoudt. Op het werk en thuis. Dat leidt niet alleen tot meer betrokkenheid, je ontdekt samen ook belangrijke patronen. Je gaat zien dat verschillende mensen op dezelfde punten problemen ervaren. En dat biedt je de gelegenheid om èchte verbeteringen te realiseren.
We zwijmelen graag weg bij managementboeken over leiderschap, charisma, persoonlijkheid en talent. Maar leidinggeven is ook gewoon een vak. Een ouderwets ambacht waarbij een paar nuchtere spelregels al snel tot verbetering kunnen leiden.
Ben Tiggelaar
(Verschenen als column in NRC Handelsblad)
Delen
