Samen leren van fouten. Hoe dan?

Gepubliceerd in NRC op 16 april 2018 | Verandering & Innovatie, Leiderschap & Management

Samen leren van fouten. Hoe dan?

Samen leren van fouten is populair in veel werkomgevingen. Althans, in theorie. In het echt is het behoorlijk ingewikkeld. Bedrijven waar het wél lukt, organiseren het doelbewust.

Techbedrijven en start-ups gaan er prat op dat ze allerlei dingen uitproberen en al lerend van hun fouten toewerken naar innovaties. Ook ‘gewone’ bedrijven zien de voordelen van een open cultuur waarin iedereen vrijelijk deelt wat er misging en samen van die fouten leert.

Maar een idee toejuichen is meestal niet genoeg om tot actie te komen. Gedragswetenschappers stellen dat voor een nieuwe aanpak van je werk niet alleen ‘motivatie’ en ‘capaciteiten’ nodig zijn (je moet het willen en je moet het kunnen), maar dat daarnaast ‘gelegenheid’ essentieel is. Oftewel: de werkomgeving moet het ook mogelijk maken – liever nog: stimuleren – om gevolg te geven aan een mooi voornemen.

Dat geldt zeker voor het samen leren van fouten. Want wat is, als je het niet organiseert, een goede gelegenheid daarvoor? Begin je gewoon spontaan over je laatste blunder bij de koffieautomaat? Zo van: ‘Tjonge Ferdinand, wat mij nou overkwam. Heb ik zomaar 200 miljoen te veel uitgegeven aan die automatiseringsklus.’ Of bevraag je collega’s op hun flaters bij een functioneringsgesprek of een officiële evaluatie? En hoe voorkom je dan dat mensen vooral hun fouten toedekken of goedpraten?

In het leger, bij de politie en de brandweer (en ook in andere risicovolle banen) hebben ze daar al decennia een aanpak voor: de After Action Review of A.A.R. Na een training, een actie of een project komen de betrokken collega’s bij elkaar en lopen samen de volgende vijf vragen door:

1. Wat waren onze beoogde resultaten?

2. Wat waren onze werkelijke resultaten?

3. Wat leidde tot onze resultaten?

4. Wat doen we de volgende keer hetzelfde?

5. Wat gaan we anders doen?

Wie even zoekt op internet vindt allerlei varianten van de A.A.R. De vragen variëren per organisatie. Het rijtje hierboven komt van Daniel Coyle, auteur van het recente boek ‘The Culture Code’. Volgens Coyle zijn A.A.R.’s een essentieel onderdeel van de cultuur in succesvolle, innovatieve bedrijven.

Nog een paar tips van Coyle en andere experts:

• Wacht niet met een A.A.R., maar doe ’t meteen nadat je een training, een klus of een belangrijk onderdeel van een project hebt afgerond.

• De teamleider mag erbij zijn, maar luistert alleen. Zij of hij laat de A.A.R. aan de werknemers over. Iedereen komt daarbij aan het woord.

• Een A.A.R. is vertrouwelijk. Er wordt daarom ook niet genotuleerd. Hooguit worden enkele gezamenlijke leerpunten opgeschreven. Alles is erop gericht om te zorgen dat mensen vrijuit kunnen spreken over wat ze hebben geleerd en samen bedenken hoe de volgende stap beter kan.

Samen leren van fouten, wie wil dat nou niet? Maar de grootste fout die we vaak over het hoofd zien is dat mooie woorden hierover niets helpen. Als je geen heldere gelegenheid creëert en geen duidelijke leersituaties organiseert als vast onderdeel van het werk, dan zijn ontwikkeling en vooruitgang hooguit een toevalligheid.

Ben Tiggelaar
(verschenen als column in NRC)

Ontvang #TIPS van Ben

Ik geef toestemming voor het bewaren van mijn gegevens