Strategie? De meeste mensen hebben geen idee
Strategie? De meeste mensen hebben geen idee
Als ik een seminar verzorg bij een bedrijf, dan krijg ik vooraf doorgaans wat documentatie toegezonden. Recent kreeg ik van een organisatie zo ongeveer een halve bibliotheek in mijn mailbox.
Een uitwerking van het ‘waarom’ van het bedrijf; de langetermijnvisie; een beschrijving van de gewenste cultuur; de hoofdlijnen van de strategie; een gedragscode voor de medewerkers en de waarden die centraal stonden in de communicatie.
De documenten bevatten gezamenlijk tientallen aandachtspunten die volgens de directie allemaal belangrijk waren voor de medewerkers. Tijdens het seminar vroeg ik aan de deelnemers – vooral managers – of zij de verschillende plannen en richtlijnen kenden.
Je raadt het al: de documenten waren hooguit vaag bekend en van de inhoud hadden ze geen idee. Gelukkig konden ze er zelf om lachen.
Verwarring
Zo gaat het in veel grote organisaties. Een stortvloed aan documenten met talloze aandachtspunten die samen hooguit tot verwarring leiden. Het fenomeen is zo gangbaar dat er diverse termen voor in omloop zijn, zoals: strategic confusion en strategic overload.
Volgens strategiehoogleraar Costas Markides van de London Business School is een belangrijke oorzaak van de verwarring dat er in veel documenten gewoon niets relevants staat.
Er wordt gegrossierd in holle praatjes als: we streven naar een cultuur van uitmuntendheid, of: we willen ons technologisch leiderschap versterken. Nutteloos voor de meeste medewerkers en volgens Markides’ onderzoek kent in Europese bedrijven 65 procent van hen de strategie van de eigen organisatie dan ook niet.
Keuzes maken
Hoe kan dat beter volgens Markides? Je moet als bedrijf een paar duidelijke keuzes maken rond drie vragen: wie zijn onze klanten, wat doen we voor hen en hoe doen we dat anders dan de rest? De kunst is vervolgens om deze beslissingen te vertalen naar enkele concrete richtlijnen voor medewerkers, zodat zij er in hun dagelijkse beslissingen en acties rekening mee kunnen houden.
Vaag is dus slecht. En ook te veel tegelijk willen werkt niet. Ruim tien jaar geleden ondervroeg adviesbureau Booz & Company 1.800 managers over de hele wereld op het gebied van strategie. Van hen gaf 64 procent aan dat in hun organisatie sprake was van te veel, vaak conflicterende, prioriteiten.
Resultaat volgens de ondervraagde managers? Verwarring onder de medewerkers, verwarring onder de managers en verspilling van tijd en geld.
Uiteindelijk bleek: hoe meer prioriteiten een bedrijf heeft, des te lager de omzetgroei. De kunst is om het bij één tot drie bedrijfsbrede aandachtspunten te houden.
Uitblinken
Volgens de onderzoekers moeten ondernemers en managers zich daarom niet afvragen: welke kansen zijn er nog méér voor ons bedrijf? Maar: wat zijn de paar dingen waarin we als bedrijf werkelijk kunnen uitblinken?
Een simpele metafoor die mij helpt, is deze: je richtlijnen, plannen en overige communicatie voor medewerkers kun je zien als verkeersborden.
En als je wilt dat je verkeersborden werken – dat ze mensen écht helpen om de juiste keuzes te maken terwijl ze van a naar b reizen – dan gelden de volgende spelregels:
1. Je borden moeten in één oogopslag duidelijk zijn
2. Je moet er niet te veel tegelijk ophangen
3. Ze mogen niet tegenstrijdig zijn
4. Het moet duidelijk zijn welk bord het belangrijkste is
Eenvoud dus. Best ingewikkeld.
Ben Tiggelaar
Verschenen als column in NRC
Delen
