Wees niet bang fouten te maken

Wees niet bang fouten te maken

Vind je het fijn om onnozel over te komen op je werk? Geniet je ervan als collega’s je incompetent vinden? Hang je graag de stoorzender uit in vergaderingen? Natuurlijk niet. Dus wat doen we? We stellen geen domme vragen, we geven fouten niet graag toe en we doen geen voorstellen als er niet om wordt gevraagd.

Maar onbedoeld beroven we onszelf en onze collega’s zo telkens van kansen om iets te leren, om samen beter te worden. Dit is waar het om draait in het werk van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson.

Edmondson deed in de jaren negentig onderzoek naar teamwerk en fouten in ziekenhuizen. Op basis daarvan formuleerde ze het begrip psychologische veiligheid: de overtuiging dat je sociale risico’s kunt nemen in een team. Wanneer mensen psychologische veiligheid op hun werk ervaren, zeggen ze wat ze denken, delen ze hun zorgen en vertellen ze over hun fouten, zonder angst voor negatieve gevolgen.

Ik schreef er in het voorjaar van 2016 al eens over. Aanleiding was toen een langlopend onderzoek binnen Google, onder 180 teams, waaruit bleek dat psychologische veiligheid by far de belangrijkste succesfactor was binnen het techbedrijf. Dit onderzoek stimuleerde veel grote organisaties om aan de slag te gaan met het onderwerp. Zo koos Philips er afgelopen jaar voor psychologische veiligheid binnen teams voortaan stelselmatig te gaan meten.

Alle aandacht deed Edmondson besluiten om haar ideeën over het onderwerp nog eens goed op een rijtje te zetten in een nieuw boek, De onbevreesde organisatie (de Nederlandse vertaling verschijnt een dezer dagen).

Het hele boek samenvatten in een korte column gaat niet, maar dit zijn de drie belangrijkste tips die Edmondson heeft voor leidinggevenden die de psychologische veiligheid in hun bedrijf willen vergroten.

We vragen niet “wie heeft er schuld aan deze fout”, maar “wat leren we hiervan”?

1. De weg bereiden
Leg regelmatig uit dat fouten maken erbij hoort als je wilt leren en verbeteren. Onderstreep dat wanneer je nieuwe dingen onderneemt, het onmogelijk is om alles de eerste keer goed te doen. Daarnaast moet je frequent herhalen wat het doel is waar je aan werkt, voor wie je het allemaal doet en waarom het werk dat je samen doet belangrijk is. Ook als je denkt dat iedereen dit allang weet.

2. Uitnodigen tot participatie
Kies voor een bescheiden houding. Maak duidelijk dat je als leidinggevende niet denkt dat je alles weet; dat het er om gaat dat je samen leert. Stel daarnaast veel vragen aan je team, nodig je collega’s uit om mee te denken en zich uit te spreken. Wat ook helpt, zijn duidelijke spelregels voor discussies. Bijvoorbeeld: we vragen niet “˜wie heeft er schuld aan deze fout”, maar “wat leren we hiervan”?

3. Productief reageren
Dit begint met het uiten van waardering. Laat merken dat je het belangrijk vindt wat anderen zeggen, luister aandachtig en bedank collega’s voor hun inbreng. Daarnaast is het essentieel om ontspannen om te gaan met fouten die mensen maken wanneer ze iets nieuws leren. Maak van fouten leermomenten en richt je samen op de volgende stap. Maar let op, zegt Edmondson: niet elke fout is hetzelfde. Wanneer collega’s heldere grenzen binnen het bedrijf niet respecteren, vergroot krachtdadig optreden juist de psychologische veiligheid.

Ben Tiggelaar
(verschenen als column in NRC)

Delen